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Dernière mise à jour le 1/03/2017

Management de projet complexe

Ce n'est ni simple, ni compliqué.

Au premier abord, la complexité est un tissu (complexus: ce qui est tissé ensemble) de constituants hétérogènes inséparablement associés: elle pose le paradoxe de l'un et du multiple. Au second abord, la complexité est effectivement le tissu d'évènements, actions, interactions, rétroactions, déterminations aléas, qui constituent notre monde phénoménal. Mais alors la complexité se présente avec les traits inquiétants du fouillis, de l'inextricable, du désordre, de l'ambiguïté, de l'incertitude...
Edgar Morin 'Introduction à la pensée complexe'

Pour que vous situiez mieux ce que j'entends par projet complexe, je me présente: depuis 30 ans je suis responsable de grands projets chez ALSTOM. Après avoir exercé cette responsabilité en phase de réalisation de contrat, je me consacre principalement, depuis 20 ans, à d'importants projets de transport ferroviaire (en clé en main, en Public Private Partnership ou en concession) en phase amont; la phase d'offre est à la fois la plus incertaine et la plus déterminante pour l'avenir d'un projet. J'ai eu aussi la responsabilité pendant 4 ans du Project Management Office d'Alstom Transport. A titre d'exemples et en tant que directeur adjoint du consortium, en 2011 j'ai gagné l'offre de concession du tramway de Nottingham en Angleterre (3 lignes de tramway, 23 ans de concession pour 680 Millions d'Euros dont 350 Millions d'Euros pour ALSTOM) et en 2013 en tant que directeur adjoint du consortium l'offre du métro clé en main de Riyad en Arabie Saoudite (3 lignes de métro pour 6 Milliards d'Euros au niveau consortium dont 1,3 Milliards d'Euros pour ALSTOM; l'offre remise portait sur 6 lignes de métro pour 17 Milliards d'Euros, la plus grosse offre de métro du monde à ce jour). En 2016 j'ai gagné en tant que directeur du consortium de construction l'offre de l'exention du métro de Dubai aux Emirats Arabe Unis pour 2,6 Milliards d'Euros au niveau consortium dont 1,3 Milliards d'Euros pour ALSTOM. Depuis 2014, je dirige l'offre des 2 lignes de métro de la phase une du métro de La Mecque en Arabie Saoudite qui est toujours en négociation. Ces expériences projets ajoutées à mon passé de chercheur m'ont conduit naturellement à essayer d'extraire l'essentiel de ce qui fait le management de projet complexe.

Ces quelques réflexions n'ont pas la prétention de révolutionner quoi que ce soit dans le domaine mais tout au plus d'attirer l'attention sur ce que je considère comme des fondamentaux, qui pourront même passer comme triviaux aux yeux de certains. Je suis intimement persuadé qu'il est de plus en plus nécessaire de revenir aux fondamentaux, "back to basics", comme disent les anglophones. L'ennemi principal d'un projet, de nos jours, n'est pas tant la complication, qui n'est pas souhaitable non plus, mais le simplicisme. Arrêtons cette mode du simplicisme, de ne jurer que par le "Quick and Dirty" ou le KISS "Keep It Simple and Stupid". Il est nécessaire de penser le projet ni de façon trop simple, ni de façon compliquée mais de façon complexe, même s'il faut reconnaitre qu'il n'est pas facile d'extraire des modes opératoires de cette pensée.

Je vous propose de passer du paradigme "Pour faire au plus court, faisons au plus simple" par celui-ci: "Pour faire au plus court, faisons au plus clair, éclairons la complexité".

La complexité

Les risques

L'organisation

La communication

La négociation

Problème

"Le monde que nous avons créé est le résultat de notre niveau de réflexion, mais les problèmes qu'il engendre ne sauraient être résolus à ce même niveau de pensée que celui qui crée le problème."

"Les théories doivent être aussi simples que possible, mais pas simplistes."

Einstein

Projet

Les cartes de base à mettre en place dans un projet

Les dimensions de base à mettre en place dans un projet

Les matrices de base à mettre en place dans un projet

Les registres de base à mettre en place dans un projet

Comparaison de différentes approchesTableau des approches

Fin

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